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 “高校领域“运营+服务”思考与实践”

 上海物业展小编汇总东吴服务产业集团总裁石永，在2024SPME上海国际物业管理产业博览会主论坛的精彩分享（三）

    在这么多年的高校服务过程中，我们形成了叫两高引领、四化融合、育人为先的模式，我们在创质量奖的时候，管理模式也非常重要，高校服务是看家本领，但是东吴一直坚持两条腿走路，除了高校以外我们还有高端项目占了几乎一半，这些形成了我们的两高。

四化是我们的基石，我们在标准化建设方面我们做了一项国际标准，参编或珠宝了30多项的和地方标准。绩效方面大家知道人是最金贵的，我们做劳动密集型的大家都知道，我们东吴坚持跟供应商一起走，我们跟我们的业务伙伴共同改进设施设备的应用。当然东吴推广设施设备的使用上确实有优势，因为业态比较单一。

    信息化上东吴的信息化起步比较早，但是我们一直坚持自己开发，东吴的信息化更大的特点一个是面向学校的。第二是落地，因为是我们自己做的，我们成立了自己的信息化公司，也是江苏省的省级高新技术企业。专业化方面东吴这么多年的发展，我们有自己的培训学校，甚至这个学校还为物业行业培训提供重要的支持。

    东吴是为学校提供的是多维度、多层次的服务，在我们服务的过程中，其实是东吴对学校的服务有三个阶段，

    个是融合期，我们一开始的时候，往往会为学校提供和生活管理服务，就是基础物业管理服务，这个基础刚刚说了学校的服务很多，甚至有一些空间策划餐饮的辅助管理这些方面，我们在这个阶段为业主植入IFM的服务理念，单一的服务专为综合的服务，改变高校后期的管理模式是我们的要务。

    第二个阶段跟学校有一个迭代期，有一个我们关系更加恰的发展，这时候我们为学校提供更加广泛的泛行政服务，比如说行政人事的支持，资产的管理对学校来讲非常关键，怎么把资产管好是一个很大的挑战。交通动线的规划、后勤人员的托管，这个在其他的领域很少遇到过。

    还有一个交付期，我们在充分融合以后往往学校会把非核心的业务交给我们，我们进行定制化的方案制定，这个阶段我们称之为战略支持的发展阶段，比如说实验室的辅助管理、场馆运营的管理、新校区建设运营的咨询，甚至后勤管理机制、体制、流程的再造这些的服务。

    高校我们通过自己的服务能够联合业务伙伴，在我们的平台上共同为高校客户服务的，我们能够形成业务环，我们提供咨询提供校区一体化运营管理，提供战略支持的时候我们能够共同发展，我们能够形成专精特新在高校领独特的方向和新的增长集，我们提出对于学校要提高供给的质量和水平，我们一直说不仅要提供服务，而且要引领服务，引领需求、创造需求，这我们对于学校的整个业务生态的理解。

    下面我把我们在华南理工大学的例子，华南理工大学有一个国际校区，一个新建的校区，目前这个校区建筑面积110万方，2019年交付期，2022年交付第二期，目前在校学生8000人。东吴在目前的过程中提供的是多维度全流程的服务，甲方仅有一个校区综合管理办公室，承担资产、保卫、后勤、基建、信息化，甚至党建和宣传，甚至校办接待的管理工作。东吴自从进驻以后，响应学校经典行政，提高运营效率的需求，与校方共同推进设置了治理结构的探索，搭建国际化的运营团队，在这个校区我们提供这些服务的过程中，我们管理团队的平均年龄仅有29岁。

    目前提供了咨询加一体化运营服务加非核心外包的服务模式，承担校区10项大类服务，96项全方面的保障，始终坚持学校高质量发展的总体要求，满足师生围绕以教学、生活、科研为核心的需求，这个校区具体的执行是我们执行的，比如说接待工作，我们统计了一下2023年接待385批次，其中大型的保障活动26次，60%甲方不要出面的，是由我们协调讲解、迎、接待、送都是东吴完成的，说明我们已经充分融入到华南理工大学后勤保障的体系里面，或者已经充分的融入到华南理工大学国际校区整个教学的秩序这样的大的生态里面。

    通过一体化运营我们做了一个测算，因为我们前期做过咨询，应该说优化建安成本1-2%，运营经费下降10-15%，能耗下降5-8%，满意度提升8-10%。基于我们参照同类规模的校区的数据，这个学校也是我们的标杆项目，以上是我们东吴的这些在高校的内容。感谢大家。

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